En affaires, être occupé est généralement perçu comme un bon signe.
Le calendrier est plein. De nouvelles demandes continuent d'arriver. Les clients attendent. Il y a toujours un autre e-mail à répondre, un devis à préparer, une facture à envoyer ou une tâche qui nécessite de l'attention.
De l'extérieur, cela peut tout à fait ressembler à de la croissance.
Mais il y a une différence importante entre avoir plus de travail et bâtir une entreprise capable de gérer plus de travail.
Une entreprise peut être plus occupée que jamais et pourtant se trouver essentiellement au même point. Le propriétaire travaille plus d'heures, l'équipe est de plus en plus sollicitée, le travail administratif s'accumule et les nouvelles opportunités deviennent plus difficiles à gérer.
À un certain moment, le problème n'est plus la demande.
C'est la capacité.
Chaque entreprise a un plafond invisible déterminé par les systèmes, les processus, la technologie, les personnes et le temps disponibles pour la soutenir.
Au début, ce plafond n'a peut-être pas grande importance. Lorsqu'il n'y a qu'une poignée de clients, assurer le suivi manuellement peut fonctionner parfaitement. Le propriétaire peut répondre personnellement à chaque demande, préparer chaque devis, gérer chaque projet, envoyer chaque facture et se souvenir des personnes à relancer.
Ensuite, l'entreprise devient plus active.
Ce qui prenait autrefois une heure ici et là commence à consumer des journées entières. Une demande arrive alors que tout le monde est occupé. Un devis est repoussé à demain. Une facture ne part pas avant la fin de la semaine. Quelqu'un a l'intention de relancer un client potentiel et oublie.
Rien n'a nécessairement très mal tourné. L'entreprise a simplement atteint la limite de ce que sa méthode de travail actuelle peut supporter confortablement.
Et si rien ne change, cette limite devient le plafond de la croissance future.
C'est là que le marketing peut devenir étonnamment compliqué.
L'instinct, lorsqu'on essaie de développer une entreprise, est souvent de générer plus de notoriété, plus de trafic, plus de demandes et, en fin de compte, plus de clients.
Mais que se passe-t-il lorsque l'entreprise a déjà du mal à gérer les opportunités qui se présentent ?
Imaginez une entreprise avec un emploi du temps chargé et un flux constant de nouvelles demandes. Du point de vue du marketing, cela semble formidable.
Cependant, dans les coulisses, l'établissement des devis prend plusieurs jours. Les e-mails sont traités entre deux tâches. Les factures sont générées manuellement. Les relances se font de manière irrégulière. La plupart des questions doivent encore passer par le propriétaire.
Générer 50 leads de plus ne résout pas nécessairement quoi que ce soit.
Cela risque tout simplement d'envoyer 50 personnes de plus dans le même goulot d'étranglement.
Avant d'augmenter la demande, les entreprises doivent parfois augmenter leur capacité à capturer et à gérer cette demande.
Cela pourrait signifier la création d'un meilleur processus de demande, l'introduction de logiciels de devis ou de facturation, l'automatisation de la communication de routine, la documentation des flux de travail courants, la délégation de responsabilités ou l'attribution au personnel des outils dont il a besoin pour gérer des tâches qui dépendaient auparavant d'une seule personne.
La croissance ne consiste pas seulement à attirer davantage d'affaires.
Il s'agit également de s'assurer que l'entreprise a la place pour l'accueillir une fois qu'il arrive.
Il y a une raison compréhensible pour laquelle les entreprises remettent à plus tard ce genre d'investissements : le prix est évident.
Un nouveau système pourrait coûter plusieurs milliers de dollars. Embaucher quelqu'un s'accompagne d'un salaire clair. La mise en œuvre d'un CRM prend du temps et de l'argent. L'automatisation d'un processus peut nécessiter une planification initiale, une configuration et une formation.
L'alternative peut sembler gratuite.
En général, ce n'est pas le cas.
Les coûts sont simplement répartis dans toute l'entreprise.
Ils apparaissent sous la forme d'une demande qui n'a jamais reçu de réponse. Un devis qui a pris trop de temps et a fait perdre le contrat à un concurrent. Une facture envoyée avec deux semaines de retard. Des heures passées à recréer des documents qui auraient pu être modélisés. Des informations qui doivent être saisies manuellement à plusieurs endroits. Un client qui avait besoin d'un suivi qui n'a jamais eu lieu.
Ils apparaissent également pendant le temps du propriétaire.
Si la personne responsable de la direction de l'entreprise passe des heures chaque semaine à copier des informations entre des systèmes, à planifier des rendez-vous, à répondre à des questions de routine, à courir après de la paperasse ou à accomplir des tâches qui pourraient être déléguées ou automatisées, ce temps a également un coût.
Aucune de ces pertes n'arrive sous la forme d'une facture pratique étiquetée “Coût de l'inefficacité”
Cela les rend faciles à sous-estimer.
La meilleure comparaison n'est pas :
Combien ce nouveau système va-t-il nous coûter ?
C'est :
Que nous coûte déjà notre mode de fonctionnement actuel ?
Il y a une limite naturelle à l'effort supplémentaire que les gens peuvent fournir.
Vous pouvez répondre à des e-mails plus tard dans la soirée. Vous pouvez caser un rendez-vous de plus dans la semaine. Vous pouvez vous souvenir d'une chose de plus sans l'écrire.
Finalement, cependant, il n'y a plus d'heures à ajouter.
Une croissance évolutive exige autre chose.
Au lieu de demander comment les mêmes personnes peuvent faire de plus en plus de travail, l'entreprise se demande comment elle peut elle-même mieux gérer ce travail.
Un formulaire de prospection peut envoyer automatiquement les informations au bon endroit. Un CRM peut rendre les suivis visibles au lieu de compter sur la mémoire. Des modèles de devis peuvent réduire le travail administratif répétitif. Les flux de facturation peuvent réduire le délai entre la fin des travaux et le paiement. Des processus clairs peuvent permettre à un autre membre de l'équipe de traiter une demande sans que le propriétaire n'ait à intervenir à chaque fois.
Prises individuellement, ces améliorations peuvent sembler minimes.
Ensemble, ils relèvent le plafond.
L'un des exemples les plus reconnaissables de ce principe provient d'un endroit improbable : McDonald's.
En 1948, les frères Dick et Mac McDonald ont rationalisé le fonctionnement de leur restaurant de San Bernardino et ont introduit ce qui est devenu connu sous le nom de Système de service Speedee. Ils ont réduit le menu et réorganisé le fonctionnement autour d'une méthode de préparation et de service des aliments plus rapide et plus reproductible. Le succès de ce modèle les a finalement amenés à franchiser le concept.
La leçon importante n'est pas que chaque entreprise devrait fonctionner comme un restaurant de restauration rapide.
Ce n'est pas parce que plus de personnes voulaient des hamburgers que McDonald's est devenu modulable.
L'opération elle-même a été conçue pour gérer un plus grand nombre de clients avec une régularité et une efficacité accrues.
Ce même principe reste visible dans l'entreprise aujourd'hui. Le Speedee Labs de McDonald's teste les configurations de restaurants, les équipements, les processus et la technologie avec des objectifs qui incluent l'amélioration de l'efficacité, l'augmentation de la capacité et la réduction de la complexité.
L'échelle est évidemment très différente de celle d'une petite ou moyenne entreprise en croissance, mais la question sous-jacente est remarquablement similaire :
Si deux fois plus de bonnes opportunités se présentaient demain, votre entreprise pourrait-elle vraiment y faire face ?
Si la réponse est non, trouver deux fois plus d'opportunités n'est peut-être pas la prochaine étape.
Augmenter le plafond pourrait l'être.
Tous les goulets d'étranglement ne nécessitent pas un grand projet technologique ou une nouvelle embauche.
Parfois, la première étape consiste simplement à identifier où le travail ralentit de manière répétée.
Où les clients ont-ils tendance à attendre ?
Quelles sont les tâches qui semblent prendre beaucoup plus de temps qu'elles ne le devraient ?
Qu'est-ce qui est oublié quand on est débordé ?
Où est-ce que des informations sont saisies plus d'une fois ?
Qu'est-ce qui ne peut se produire que lorsqu'une personne en particulier est disponible ?
Quel travail est encore fait manuellement simplement parce qu'il a toujours été fait ainsi ?
Et peut-être le plus important :
Qu'est-ce qui casserait en premier si les affaires augmentaient considérablement le mois prochain ?
La réponse indique souvent directement le prochain système, processus, outil ou rôle qui mérite d'être amélioré.
Il n'y a rien de mal à être occupé. Un carnet de commandes bien rempli et une forte demande sont des objectifs que la plupart des entreprises s'efforcent d'atteindre.
Mais l'activité devrait créer de l'élan, et non devenir ce qui empêche la prochaine étape de croissance.
Il arrive un moment où travailler plus dur ne produit plus le même rendement. L'étape suivante n'est pas une heure de plus dans la journée ou une tâche supplémentaire ajoutée à la liste. C'est de créer une entreprise capable d'accomplir davantage sans exiger que tout devienne plus difficile.
Cela peut nécessiter un investissement initial.
Mais l'objectif de cet investissement n'est pas simplement l'efficacité pour l'efficacité. C'est la capacité.
Plus d'espace pour répondre aux opportunités. Plus d'espace pour bien servir les clients. Plus d'espace pour que l'équipe prenne des initiatives. Plus d'espace pour que le propriétaire se concentre sur le travail qui requiert réellement son attention.
Car le signe le plus évident qu'une entreprise se développe n'est pas simplement que tout le monde est plus occupé.
C'est que l'entreprise peut en faire plus qu'avant.